开篇

管理大师德鲁克认为:“21世纪的组织,最有价值的资产是组织内的知识工作者和他们的生产力。”

在现今的信息时代里,知识已成为最主要的财富来源,而知识工作者就是最有生命力的资产,组织和个人的最重要任务将是对知识进行管理。

经过一段时间的学习,本人整理出一些关于知识管理的脉络,希望能和关注知识管理的朋友共享。

什么是知识

知识是用于生产的信息(有意义的信息)。
    --1998年,世界银行《1998年世界发展报告-知识促进发展》

知识的分类
  • 隐性知识 (Tacit Knowledge)
    是高度个性化而且难于格式化的知识,主观的理解、直觉和预感都属于这一类。
  • 显性知识 (Explicit Knowledge)
    是能用文字和数字表达出来,容易以硬数据的形式交流和共享,比如编辑整理的程序或者普遍原则。
知识的转换
  • 隐性知识 转换为 显性知识
  • 个人知识 转换为 组织知识
知识在哪里
知识在哪里
什么是知识管理
  • APCQ(美国生产力和质量中心)对知识管理的定义是:知识管理应该是组织一种有意识采取的战略,它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息,并进而将之通过不同的方式付诸实践,最终达到提高组织业绩的目的。
  • 斯威比(Karl E. Sveiby)从认识论的角度对知识管理的定义是:知识管理是利用组织的无形资产创造价值的艺术。
知识管理的起源

    斯威比(Karl E. Sveiby)博士,于1986年用瑞典文出版了《知识型企业》,使他成为知识管理理论与实践的“瑞典运动”的思想源泉。1987年,他和英国知识管理专家汤姆·劳埃德合著出版了《知识型企业的管理》一书,提出一整套知识型企业管理理论和实用方法,成为知识型企业管理的开山之作。1990年,斯威比出版了《知识管理》一书,是世界上第一部以“知识管理”为题的著作。

为什么需要知识管理
  • 知识成为最主要的财富来源
  • 形成竞争优势需要知识管理
  • 企业的可持续发展需要知识管理
  • 优化企业经营需要知识管理
  • 信息技术的发展催生知识管理
知识管理的构成元素
知识管理的构成元素
知识管理的架构
知识管理的架构

我理解的知识管理之一:目标驱动的知识管理

随着知识经济时代的来临,传统的企业形式正在发生变化,越来越多的智力企业/知识密集型企业成为整个市场的主体。同时,在这个知识经济时代,由于大环境的变化,也给很多传统行业企业带来的新的挑战:如何适应时代的需求,通过知识来创造新的利润增长点。可以说,知识已经变成左右企业核心竞争力的关键因素。

很多企业慢慢的也意识到了知识对企业未来发展的重要作用,知识管理慢慢地成为企业家嘴边常用的词汇之一。但通过近几年,企业实施知识管理的情况看,很多企业并没有清楚的理解知识管理的确切含义。不完全统计,70%左右的企业管理者 不知道知识管理带给企业带来的具体价值,大家认为知识管理能给企业带来的价值往往多聚焦于人力培养、个人能力提升等领域,很少有管理者仔细思考过知识管理 的目标是什么,更没有很好地将知识管理与企业的发展战略进行密切的结合。并且,很多实施知识管理的企业,往往会把建立企业内部统一的知识库,实施一套协同/知识管理软件,作为知识管理的主要内容。诚然,知识管理包含许多工具层面的应用,但知识管理更重要的是一个“管理”命题,而这一点恰恰是很多企业忽视的。

知识管理的概念

知识管理虽然提出的时间不是很长,目前在业内并没有严格统一的定义,但根据近几年实施知识管理的案例分析看,知识管理的成功离不开四个关键因素:人、知识、技术和流程。因此,从这四个关键一素,我们试着给出了知识管理的定义:

知识管理是协助企业组织和个人,围绕各种来源的知识内容,利用信息技术,实现知识的生产、分享、应用以及创新,并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。

由这个定义出发,综合这四个关键因素,简单提炼出了知识管理的方程式:

1 知识管理的方程式

n         关键因素之一:人

人,即员工在知识管理过程中是绝对的主体,只有员工的积极参与,才能够实现组织/个人的知识管理,从这个意义上理解,作为知识管理的一个关键命题,知识管理需要解决员工参与的问题,而解决这个关键问题离不开其他三个因素的协作。

n         关键因素之二:知识

知识在知识管理的过程中处于最基础的位置,即所有的管理活动的开展离不开知识这个载体,不管是人员的参与还是流程的实现,其最终在组织内部积累下来的是“知识”。所以,组织内部具有哪些知识、需要哪些知识、这些知识如何管理,是知识管理的另一个关键命题。

n         关键因素之三:流程

流 程是贯穿知识管理的“总纲”,没有与业务流程进行结合,员工就很难将知识与实际工作结合起来,知识管理就谈不上对企业业务的支持,就会变成没有生命力的知 识管理。从流程的角度看,知识管理过程中存在两种流程:一是,知识管理的管理流程,即怎么约束、引导员工进行知识管理,二是,经过分析确定出的组织内部知 识密集型的流程,因为只有对这些流程进行知识点的梳理,并与实际工作结合,才能够将“人”、“知识”、“流程”三个关键因素结合起来,真正实现对组织的实 际业务运作的帮助。

n         关键因素之四:技术

技术对于知识管理具有两个层面的分类:一是IT技术,即知识管理的平台/系统,基于此可以实现很多知识管理的需求,比如建立统一的知识库、实现知识搜索等功能;二是,知识管理的一些管理方法/工具,比如一些内部行之有效的研讨会、头脑风暴会等知识管理的方法。技术对于知识管理的价值主要体现在工具支撑层面,通过有效的工具/方法,很好的引导实现组织内部的知识管理。

知识管理的过程及目标

n         为什么要做知识管理

知识管理对于组织的价值在很多文章中都有较为详细的论述,概括说来,知识管理对组织最根本的价值在于实现历史经验的传承,复制并推广成功经验,在不断的知识复用过程中实现知识成果的优化与提炼。具体来说,组织内部不同层面的人群对知识管理的价值认同存在一定的差异,其中:

ü         高层管理者希望通过有效的知识管理,能够将骨干员工头脑中的核心知识挖掘出来,做到“人走知识留”,使得由依赖于个人能力的工作方式向依赖组织能力的方式转变;

ü         中层管理者希望通过知识管理,实现对已有知识的有效利用,从而提高工作效率,保证项目/工作质量的稳定性。

ü         对于操作层面的员工而言,他们往往更希望知识管理能够解决一些实际问题,比如,实现对历史积累资料快速有效的共享,避免因重复劳动而耗费的一些资源,能够“站在巨人的肩膀上”进行更为有效的工作。

从 这三个层面的需求看,大家都希望知识管理能够很好的推动组织的价值提升,通过创新能力的加强和工作效率的提高,实现组织能力对个人能力的整合。但在今天这 样一个知识、信息极度膨胀的时代,如何找到最有价值的知识点,并利用这些有价值的知识点,很好的促进组织生产力的提升,成了每个实施知识管理的组织必须要 解决的命题。

n         知识管理的过程

对 于组织而言,要想实现通过知识管理对组织能力的提升,首先需要进一步明确知识管理的本质内涵。正如前文所讲,知识管理过程包含四个关键因素:人、知识、技 术和流程。对这四种关键因素的综合,也正体现了知识管理作为“管理”命题的一个根本特征:控制,即从知识管理的角度,组织要很好的解答如何对这四个关键因 素综合控制的问题。

 

2 知识管理的管理过程

任何一个组织要实现知识管理,首先需要明确的一点是:知识管理要与组织的目标相匹配,不是为了知识而谈管理,而是组织发展的需要,需要知识管理为组织能力的提升助力,组织的发展目标直接决定了知识管理的目标与定位。

在 确定了知识管理在组织内部的目标与定位之后,考虑到知识管理的四大关键因素,需要进一步将其与知识的生命周期结合。从知识的生命周期来看,一个完整的生命 周期应该包括:搜集、识别、整理、共享、应用、创新这样六个步骤,而每个步骤中,要想实现具体的工作,需要四大关键因素的综合作用,比如,在知识整理阶 段,既要考虑哪些知识点是组织最需要的(知识范畴),又要考虑这些知识点应该与哪些业务流程结合起来(流程范畴),既然谈到知识与业务的结合,这其中就少 不了人的参与(人的范畴),同时,要想实现知识整理,必要的工具,如IT系统、知识整理的方法/表单等(技术范畴),又是不可或缺的。

由此,在组织目标的指导下,确定出知识管理的目标定位,并在此基础上,进一步融合知识管理的四大关键因素,来探讨知识管理的控制模式,真正意义上实现目标驱动的知识全生命周期管理。

n         知识管理对组织/员工的目标价值

既然知识管理的实施与实现,离不开组织目标的驱动,因此,对组织和员工而言,知识管理的目标价值存在一定的差异,但本质上讲,二者是整体与个体的管理,即在实现员工个人知识管理目标价值的基础上,进一步实现知识管理对组织的目标价值。

某个组织要想实现有效的知识管理,首先需要满足员工个人的对知识管理的价值诉求,一般地,员工个人对知识管理的价值诉求可以概括为:

ü         知识寻找更有效率,提高协作的效率:知 识管理最基础的一个目标是实现组织内部知识的有效管理,从个人角度讲,如何保证知识查找更为快捷、准确,是知识管理对员工个人要实现的一个最基本的目标, 同时,在知识有效检索的同时,也能够保证员工之间的协作效率提升,不再因一些个人间的询问而浪费有效的工作时间和工作机会;

ü         学习到更多的知识,帮助自己解决实际问题,提高个人技能:知识管理中很关键的一点是实现隐性知识向显性知识的转变,而隐性知识往往表现为个人头脑中的经验、技能等等。通过知识管理,员工个人在能够学到更多的知识同时,也能够使用这些自己以前不具备的经验知识来解决实际的问题,进一步提高员工个人的工作技能;

ü         减少重复劳动,节省作业时间:通过有效的知识管理,员工个人能够站在整个组织积累的基础上来进行更为有效的工作,即充分利用已有的知识积累,来减少一些无意义的重复性劳动,把80%的精力投入到20%的需要创新的工作中,进一步提高组织及个人的能力;

在实现了员工个人知识管理的价值诉求基础上,对整个组织而言,知识管理的价值诉求是在个人基础上的一种整合,表现为一种更为高端的价值诉求:

ü         支撑企业业务战略的实现,提高创新能力,形成自己的核心技术:知识管理不是为了知识而谈的管理,组织通过知识管理希望达到的最朴素的目标在于:提升组织的创新能力,在形成核心技术实力的基础上,进一步探讨对组织发展目标的实现;

ü         传递最佳实践,促进隐性知识和显性知识的转换,提高工作效率:知 识管理毫无疑问能够为组织内管理层的决策提供支持信息,特别是对于知识密集型组织而言,其最核心的关键因素是:人和知识,而人员的流动问题又是每个知识密 集型组织所面临的共同难题,其破解之道中很关键的一点就是,如何实现组织内部个人隐性知识向显性知识的转变,只有实现了这种转变,才能够实现“人走知识留 ”期望状态,并且,只有实现了隐性知识向显性知识的这种转变,才能够真正意义上实现未来工作,从依赖个人能力向依赖组织能力的转变;

ü         提高竞争力,做好成功经营的有效复制,为客户创造更大的价值:对 于一个组织而言,不管是作为一个企业实体形式存在的,还是企业内某个部门存在的,都有自己的目标客户,而为这些客户服务的长期服务过程中,也形成并积累了 大量有价值的知识,只有在这些有价值的知识中,进行一定的整理,去粗取精,找到那些更有代表意义的成功经验,并以此为蓝本,进行组织内部的推广,实现未来 工作是站在组织积累的肩膀上来进行的,从而实现更为及时、有效的为客户服务。

知 识管理对于组织和个人都具有不可否认的有效价值,但对于要实施知识管理的组织而言,更需要明确的一点是:知识管理的成功实施要有目标驱动,在一个明确目标 指引下来开展工作,比如,进行结合重要业务线条的知识库的构建、进行关键业务流程知识点的梳理等方面工作,如果抛开目标,而只注重知识管理过程的一些工具 方法,那么,知识管理即便是在短时间内进行了实施,从长远的角度看,也不可能成为组织内部一种有效的管理手段,更不能奢望形成很好的内部知识文化分为,组 织由原来的状态转变成学习型组织了。因此,目标驱动是知识管理价值体现的关键点,并在此引导下,为组织实现有效的知识管理。